"Désengagement" des collaborateurs de l’entreprise : quelles réponses ?
Par Yves Bensaid *

Les pressions des actionnaires dans une logique de court terme, la rationalisation des organisations, la normalisation du travail, la bureaucratisation des process, rendent confus les stratégies et objectifs des entreprises et de leurs dirigeants.

Au final, de nombreuses enquêtes l’attestent, beaucoup d’entreprises pâtissent d’un désengagement de leurs collaborateurs - et de leurs managers.
Ce qui pénalise non seulement leurs performances, mais aussi leur potentiel de développement et de rebond.

Néo-taylorisme et "Excel Management"

On observe une résurgence inquiétante d’un néo-taylorisme dans les entreprises, malgré les discours vantant « l’autonomie » des acteurs de l’entreprise et la « prise d’initiative ». Renforcé par les outils de communication et de reporting « en ligne » qui génèrent une pression diffuse sur tout N-1, le management demeure hiérarchique et « descendant. »

Bien souvent les managers occupent une bonne partie de leur temps à remplir des tableaux de bord et à produire des indicateurs (Le « Excel Management » !). Cette activité de contrôle et de reporting plus quantitatif que qualitatif - dont la valeur ajoutée reste à démontrer - et qui occupe près de 30% de leur activité, développe chez les managers des formes de désenchantement et de désengagement.
Chez les cadres comme chez tous les salariés beaucoup de talents et de compétences, sont aujourd’hui sous-utilisés (voire parfois bafoués, dans le cas des formes perverses de harcèlement moral).

Qu’en est-il aujourd’hui des missions fondamentales du manager : l’animation des équipes, la communication ou la valorisation des compétences ; la motivation des collaborateurs et la mobilisation de l’intelligence collective ?
Quel temps lui reste-t-il pour la réflexion et pour construire une vision à moyen terme ?

Quelle importance accordent aujourd’hui les états-majors au progrès personnel de leurs managers ?

La recherche du rendement immédiat, quel qu’en soit le coût social et humain, aboutit en fait à un fort désengagement des collaborateurs au détriment de la performance globale de l’entreprise...

Coopération et confiance se fortifient mutuellement

L’investissement dans le travail, le sentiment d’appartenance à un collectif, la responsabilité, l’engagement personnel dans son métier, le temps consacré au projet, ne sont pas toujours reconnus par le « haut management ». Lequel subit pour les entreprises cotées (cela est moins vrai dans les entreprises à capitaux familiaux davantage orientées long terme), la pression de l’actionnaire et des marchés financiers qui exigent du rendement ...

Or la confiance, la reconnaissance de l’autre, la coopération en entreprise sont de puissants leviers de mobilisation des salariés et permettent l’innovation. Comme l’a démontré Norbert Alter, sociologue du travail et universitaire : Dans son livre « Donner et prendre, la coopération en entreprise », (Ed. La découverte. 2009), il explique que la coopération reste « une énigme du monde du travail ». Or elle est nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. Mais elle ne repose que sur la « bonne volonté » des salariés. Cela suppose de mettre en place des conditions favorables à l’épanouissement de cette culture collaborative.
Les dirigeants qui ont promu dans leur entreprise des modèles de management fondés sur les coopérations, ont vu se développer la confiance, la motivation, ce qui a généré une meilleure efficacité dans la production.

Ceci rappelle la « pyramide inversée » théorisée et expérimentée par un grand manager, Jean-Marie Descarpentries, redresseur de Carnaud Metal Box : « Des salariés heureux rendent les clients heureux, et des clients heureux font le bonheur des actionnaires … »

Quelles pistes pour restaurer la confiance et l’engagement des acteurs dans le monde du travail ?

 Favoriser, dans l’entreprise, la mise en place d’un travail d’analyse et de diagnostic destiné à mieux comprendre la réalité de son fonctionnement dans ses différentes dimensions. Par rapport à son histoire, ses racines, son image, ses spécificités qui sont aussi des "actifs immatériels" à valoriser ...

 Comprendre la manière dont sont produits les régulations internes, la culture d’entreprise, les normes, les valeurs, le lien social et les coopérations. C’est un travail essentiel. Il s’agit ainsi de repenser l’organisation pour rendre intelligible ce que l’entreprise a pu perdre de vue dans le maelström du quotidien.

 Engager une réflexion sur les missions des managers, notamment ceux dits « de proximité », pris souvent en étau entre la direction et la "base". Redonner confiance, impulser, mobiliser, pose la question délicate du leadership sous l’angle du courage managérial. La difficulté est que le leadership ne se décrète pas. Mais il peut se révéler ou se conforter en encourageant un management conscient du développement des ressources humaines et de la qualité des relations sociales dans l’entreprise.

 Une autre piste à ne pas négliger, la communication interne. Il s’agit de promouvoir un management plus transversal, prêt à donner du sens au travail, plus proche de la réalité du terrain, moins hiérarchique et à l’écart des jeux de pouvoir... La communication reste un outil stratégique, à condition à ne pas être confondue avec la propagande ou « l’enfumage » : elle doit se concentrer sur l’explicitation des enjeux, justifier les changements lorsqu’ils sont nécessaires et justes, donner du sens au projet commun, porter la vision de l’entreprise. A cette condition, elle peut contribuer à réduire les anxiétés et les peurs, rétablir la crédibilité des managers et la confiance des salariés. Elle permet de changer des paradigmes souvent bloquants pour engager les processus de transformation.

 La direction doit aussi organiser des temps d’échange et de réflexion pour redonner du sens à l’action de l’entreprise. Mobiliser les énergies et les compétences, dans leur diversité, autour d’une culture du projet.
Et bien sûr, les dirigeants se doivent d’être exemplaires dans leurs comportements et leurs attitudes. Ce qui est aujourd’hui une attente forte dans notre société, très sensible aux écarts entre les "beaux" discours et les actes.

* Sociologue, consultant en management des ressources humaines et du dialogue social, Yves Bensaid dirige le cabinet de conseil Trajectoire Plus qu’il a fondé en 2009. Ancien élève de Sciences-Po Paris, il a effectué une grande partie de sa carrière ( de 1972 à 2005) au sein du groupe Air France comme manager à la direction des navigants (recrutement, formation et management et gestion de la qualité).