Psychosociologue, Valérie Brunel intervient auprès d’équipes d’entreprises du secteur privé et du secteur public.

Valérie Brunel a d’abord travaillé dans un cabinet de conseil, où elle a été formée au coaching par Vincent Lenhardt (du cabinet Transformance). Cette plongée dans le monde du coaching lui a donné l’envie de réaliser une thèse de doctorat en sociologie sous la direction de Vincent de Gaulejac, dans le laboratoire de changement social de l’université de Paris 7.

De sa thèse, elle a tiré la matière d’un essai publié fin 2004 aux éditions La Découverte : « Les managers de l’âme », sous-titré « le développement personnel dans l’entreprise, nouvelle pratique du pouvoir ? ».

Valérie Brunel poursuit aujourd’hui ses recherches sur le coaching et le développement personnel. Elle nous fait partager ses réflexions.

Question. Qui sont les « managers de l’âme » ?

Valérie Brunel. J’ai emprunté l’expression à Jacques Lacan qui désignait ainsi ses confrères américains, les accusant de dévoyer la psychothérapie pour la mettre au service de l’adaptation sociale.

Dans l’économie actuelle, les « managers de l’âme » sont les nouveaux directeurs de conscience de l’homme au travail : les formateurs, les coachs et, par extension, les managers à qui l’on recommande de se comporter davantage en coachs qu’en patrons...

Q. Votre livre analyse l’irruption de la psychologie dans l’entreprise et dans le discours managérial ; il questionne l’engouement des méthodes dites de « développement personnel » qui font florès depuis une quinzaine d’années. D’où vient ce concept ?

V.B. Des Etats-Unis. A partir de plusieurs courants de pensée qui se sont construits, dans les années soixante, autour de la psychologie humaniste et du courant cognitivo-comportemental. Dans le courant humaniste, Carl Rogers, auteur du livre « Le développement de la personne » préconise une approche centrée sur la personne, en insistant sur les valeurs d’écoute, d’attention, d’empathie. Il part de l’idée que si un individu est bien accompagné, il va pouvoir s’améliorer. Selon Rogers, chaque personne possède en lui un noyau fondamentalement positif que l’on peut stimuler. A condition de le débarrasser des défenses que la société, son environnement, sa formation ont élevées autour de ce noyau. Une vision assez rousseauiste en somme. Une vision positive qui minimise l’importance de l’inconscient dans nos comportements et façons d’être. On trouve ensuite l’influence de la psychologie cognitive qui considère que l’homme est programmé et qu’il peut se « reprogrammer » - un peu à la manière d’un ordinateur ! Approche que l’on retrouve dans la PNL (programmation neurolinguistique) inventée par deux Américains dans les années soixante-dix. La PNL a inspiré des techniques de formation et de management fréquemment utilisées en entreprise. Troisième apport, celui de la philosophie comportementaliste : on s’intéresse à l’extérieur de l’individu plutôt qu’à son psychisme, avec cette idée que pour changer de comportement il suffit de le vouloir.

Ces différentes théories, sommairement résumées, ont été récupérées dans l’entreprise pour être mises au service d’un projet managérial : rendre l’individu mieux adapté et plus performant dans son travail…

Q. Que recouvre exactement le développement personnel ?

V.B. Les techniques de développement personnel visent à améliorer chez l’individu connaissance et estime de soi, pour rendre son rapport aux autres et au travail plus harmonieux et plus efficace. Le modèle de l’homme qu’elles portent est celui d’un individu responsable quel que soit son environnement, capable d’autonomie, d’initiative, d’implication, et qui est à même de se gouverner lui-même.

Q. D’où l’explosion du recours à des coachs pour rendre les salariés plus performants...et aussi plus dociles ?

V.B. c’est un peu rapide de le dire comme cela. En fait, aujourd’hui le modèle de l’individu idéal au travail correspond exactement à l’individu parfaitement "développé" au plan psychologique : ayant une bonne estime de lui-même, sachant s’affirmer tout en respectant les autres, non défensif, etc. Du coup, le fait de travailler sur vous, de vous connaître, de réduire vos comportements défensifs ou inadaptés, fait aussi de vous quelqu’un de plus productif au travail. C’est ainsi qu’adaptation au travail et développement de soi se rejoignent.

Mais en se focalisant sur des problématiques individuelles, liées aux personnes, on peut aussi "psychologiser" des problèmes organisationnels. Par exemple, on va payer un coaching à un cadre alors que ce qu’il vit dans son entreprise n’est que le symptôme d’un système dysfonctionnel.

L’engouement pour le coaching traduit aussi cette tendance à reporter au niveau de l’individu la résolution de problèmes qui devraient être traités de façon collective.

Le management des entreprises dans une économie globalisée est devenu de plus en plus complexe. Or, de fait, on ne sait pas comment gérer cette complexité au plan collectif. Dans le même temps, les problématiques managériales ont tendance à s’individualiser (parce que l’affirmation de l’individu est générale dans notre société). Du coup, on demande à chaque individu de gérer avec ses ressources propres des situations de plus en plus complexes ou contradictoires. Et on somme les managers de se comporter eux-mêmes en coachs ou en « psy »...

Une vision édulcorée des rapports sociaux.

On a tendance à surévaluer la dimension psychologique des relations dans l’entreprise par rapport à leurs aspects sociaux, structurels, organisationnels. On a une vision relationnelle du travail qui postule : "si les gens communiquent bien, il n’y aura plus de problèmes dans l’entreprise." Du coup, on achète du coaching et du développement personnel pour que les gens communiquent mieux entre eux... Poussée à son paroxysme, cette approche projette une vision édulcorée des rapports sociaux, en faisant de l’harmonie et de la coopération entre tous la norme. Cette vision fait abstraction des conflits d’intérêts et de pouvoir qui sont pourtant au coeur des entreprises, en les réduisant à des malentendus ou à des défauts de communication. Réduire les contraintes sociales à des problématiques individuelles, c’est faire intégrer par l’individu ces contraintes sociales et donc lui faire intérioriser le pouvoir qui s’exerce sur lui.

Q. Ces méthodes sont à la mode mais est-ce qu’elles "marchent" ?

V.B. Je ne sais pas si ça marche. Il faudrait procéder à une évaluation comme on le fait actuellement pour les thérapies. En tout cas, dans les entretiens que j’ai menés avec des cadres utilisant ces méthodes de management, j’ai réalisé qu’ils étaient persuadés de leur pertinence et de leur efficacité. Ils ne remettent pas en cause leur validité. Si ça ne marche pas, ils pensent que c’est parce qu’ils ne maîtrisent pas encore suffisamment l’outil ou qu’il n’est pas assez précis. Les techniques de développement personnel marchent en tout cas pour créer un imaginaire de la maîtrise possible de soi et de ses interactions avec autrui.

Autonomie ou manipulation ?

Q. En définitive n’y a-t-il pas derrière tout cela, un projet de manipulation ?

V.B. Qu’est-ce que le management ? Sinon l’art d’obtenir des gens ce que l’on attend d’eux en vue d’un objectif d’entreprise ? Comme les gens supportent mal les rapports d’autorité traditionnels, on voit se développer dans les entreprises un mode de pouvoir que j’appelle « pastoral ». C’est-à-dire la capacité pour un dirigeant de guider les gens vers un objectif en leur faisant faire leur propre chemin.

Est-ce de la manipulation ? Oui si les gens ont l’impression qu’ils ont décidé tous seuls de faire ce qu’ils font. Mais à quel point les gens sont-ils dupes aujourd’hui ? D’une certaine manière, c’est quand même plus agréable de travailler dans un contexte où il y a davantage d’écoute et de dialogue, d’adhésion consentie à des objectifs partagés. C’est un nouveau mode d’exercice du pouvoir plus acceptable pour chacun, un code de communication où l’on va « habiller » les rapports hiérarchiques, « euphémiser » la relation de pouvoir. Une forme de régulation sociale, plus subtile, moins coercitive où chacun va intégrer la contrainte. On va chercher à mobiliser les salariés en faisant appel à leur implication volontaire, en flattant leur désir narcissique avec une promesse d’autoréalisation dans le travail...

Retrouver la dimension sociale et collective des problèmes.

Q. Alors qu’on parle d’autonomie, d’estime de soi, d’épanouissement personnel, jamais le niveau de stress n’avait été aussi élevé dans le monde du travail, ni le malaise ou la démotivation des cadres jamais aussi grands...

V.B. On demande aux individus de répondre à des logiques contradictoires : faire mieux, plus vite et moins cher. Comment s’étonner qu’il y ait davantage de stress...On demande aux individus de gérer des situations de plus en plus complexes en leur disant de rester zen ! Et le coaching va souvent consister à traiter les symptômes psychologiques individuels de problèmes qui sont en réalité collectifs et organisationnels.

Le discours du développement personnel insiste sur les valeurs humaines, sur les valeurs d’empathie, sur l’affectif, alors que l’entreprise fonctionne dans un périmètre où les valeurs économiques priment. Où il y a des sanctions, des licenciements... Cette approche minimise voire nie l’existence de logiques sociales fondamentalement différentes. Elle fait comme s’il n’y avait pas de divergence d’intérêts entre les différents acteurs de l’entreprise. Or la relation de travail reste une relation de subordination, la société et l’entreprise sont structurées par des contradictions et celles-ci doivent pouvoir s’exprimer y compris par le conflit.

Q. Quelles évolutions vous paraissent aujourd’hui nécessaires ?

V.B. Les individus sont aujourd’hui isolés et ont le sentiment de porter seuls des problèmes qu’ils vivent comme personnels alors qu’ils sont en réalité collectifs.

Une bonne manière de réduire le poids psychique qu’ils supportent, c’est de montrer les dimensions collectives et organisationnelles des problèmes. Lorsque j’anime des groupes d’échange entre cadres, ils me disent qu’ils sont soulagés de se rendre compte que leurs homologues rencontrent les mêmes difficultés qu’eux. Cela leur fait du bien de pouvoir passer du sentiment d’être seuls face à des problèmes personnels, à celui de porter collectivement les problématiques partagées. De plus, ils peuvent construire ensemble des réponses et plus largement des repères pour l’exercice de leur métier.

Les pratiques de management et de formation sont de plus en plus individualisées. D’un côté, c’est un progrès vers le "sur-mesure", mais de l’autre, les salariés ont aussi besoin de s’appuyer sur un collectif de pairs pour apprendre leur métier. Notamment les managers et les cadres dirigeants, qui sont traditionnellement les catégories les plus isolées.

Propos recueillis par Jacques Gautrand.

* "Les managers de l’âme - Le développement personnel dans l’entreprise, nouvelle pratique du pouvoir ?" de Valérie Brunel, éditions La Découverte (2004).