« Pour la croissance,
la débureaucratisation par la confiance »
Par Pierre Pezziardi - Serge Soudoplatoff - Xavier Quérat-Hément *
FONDAPOL

« Cette note vise à mettre en évidence le fait que l’innovation ne peut pas avoir lieu au sein de technostructures qui reproduisent, consciemment ou non, le corpus de règles qui les fondent, quelle que soit la nature de l’innovation qui les traverse. Ainsi, de petits investissements, souvent réalisés en marge de l’organisation, par des utilisateurs déterminés à améliorer leur quotidien et leurs résultats face à leurs usagers, peuvent créer plus de richesse que des projets informatiques coûteux planifiés par les organisations en place. Mieux, ces nouveaux outils sont alors porteurs d’innovation sociale, car ils s’affranchissent des rites obsolètes présents dans nos bureaucraties.(...)

[ La note explique d’abord comment la diffusion des outils numériques en ligne est entrée en contradiction avec l’organisation traditionnelle, hiérarchique, des entreprises et des administrations.]

« L’e-mail (tout comme le fax avant lui) représentait un élément perturbateur : permettant la communication horizontale, ce qui échappait à la hiérarchie nuisait au fonctionnement vertical qu’implique le système hiérarchique. Le management n’a pas forcément apprécié cela, à l’image de cette administration qui voulait un logiciel obligeant chaque e-mail envoyé par une personne d’un département à un autre à recevoir l’imprimatur du chef de département. On imagine la charge de travail supplémentaire de ce dernier… (...)

« Le Web 2.0 est un retour aux fondamentaux. Internet est conçu pour que les individus parlent entre eux, plus que pour accéder à des données. Les formes d’échanges en peer to peer explosent : de simples forums de discussion, on passe aux réseaux sociaux, puis à Twitter, Foursquare, Wikipédia. Tout ceci correspond à une forme d’organisation bien connue et bien étudiée : la communauté. Mais souvent la communauté a besoin de contenu pour s’alimenter, d’où la puissance du Web comme outil la supportant.

Hiérarchie et communauté ne font pas bon ménage !

« Le problème est que le monde de l’entreprise a tendance à décrocher devant ce changement de paradigme et ce pour une simple raison : hiérarchie et communauté ne font pas bon ménage. Plaquer un modèle communautaire sur une hiérarchie non remise en cause fabrique essentiellement des schizophrènes. Les deux modèles ne sont pas, en première analyse, compatibles. (...)

« La complexité du monde impose de plus en plus un modèle en réseau. (...)

« Puisqu’il comporte des goulets d’étranglement, le modèle hiérarchique ne fait pas bien circuler l’information, alors que le modèle communautaire, lui, favorise au contraire une plus grande fluidité de l’information.

« Pour résister à la complexité, être en phase avec les changements de paradigme favorisés par Internet, le Web et les réseaux sociaux, il faudrait que l’entreprise s’adapte et qu’elle passe en mode communautaire.

« Ceci n’est pas facile, car Internet remet en cause certains fondamentaux de l’entreprise. Citons les, pêle-mêle : la puissance de la hiérarchie, mise à mal par l’information horizontale ; la séparation entre les sachants et les exécutants, qui n’est plus signifiante dans un monde dans lequel tout le monde doit posséder une certaine autonomie de décision, et son inscription légale dans la distinction cadre/non-cadre, qui ne rime plus à rien dans un monde où chacun peut accéder à la même information ; les pouvoirs établis des managers, que le modèle communautaire bouscule, puisqu’il met en évidence les incompétences et, pire encore, les incompétents ; le modèle en silos qui devient contre-productif lorsqu’il apparaît évident que le modèle coopératif produit plus de valeur, à moindre coût.

« L’extérieur de l’entreprise, à l’inverse, a compris l’intérêt des modèles communautaires. Les clients sont en réseau dans des forums de discussion, sur Twitter, dans des blogs ou dans les divers réseaux sociaux, se trouvant d’un seul coup investis d’un pouvoir qu’ils ne soupçonnaient pas.(...)

« Les frontières de l’entreprise deviennent poreuses. Les systèmes d’information permettent aux clients de rentrer, via le Web, dans l’entreprise. Il est possible de caractériser l’efficacité et les processus internes. L’arrivée de l’open data et, surtout, l’ouverture des interfaces de programmation, l’open API (appliqué, par exemple, par Decaux à Vélib’) accroissent la coopération entre l’externe et l’interne de l’entreprise, nécessitant de fait une plus grande porosité. C’est la fin de l’entreprise citadelle qui reste néanmoins souvent construite sur un modèle en silo.

« L’équation est pourtant simple : une entreprise en silo, des frontières poreuses et des clients en réseau, tout cela constitue un modèle inefficace, donc non soutenable.

« Dans nombre de grandes entreprises se produit alors un phénomène intéressant : les salariés au contact du terrain se mettent en réseau, le plus souvent en utilisant des plateformes bon marché, voire gratuites, échappant ainsi aux outils informatiques internes à l’entreprise. LinkedIn est un des lieux privilégiés. Il est fréquent d’y voir des salariés de certaines entreprises créer des groupes et s’y retrouver pour échanger, travailler, et aussi s’amuser, ce qui n’est pas incompatible. (....)

« Finalement, il existe deux manières d’envisager l’outil informatique.
 La première consiste à bâtir en s’affranchissant des règles organisationnelles qui ont fondé le monde avant l’avènement de ces technologies, et donc à exploiter leur capacité à décloisonner et permettre ainsi des modes de collaboration profondément inédits à l’intérieur et à l’extérieur des organisations. Ce paradigme est incarné, par exemple, par Wikipédia, Google ou KickStarter. On peut critiquer les imperfections de ces technologies ou douter de leur avenir, mais nul ne peut nier que le monde est mieux avec eux que sans eux.

 La seconde consiste, au contraire, à reproduire ces règles organisationnelles en les gravant dans des systèmes répliquant les principes de cloisonnement et de contrôle des organisations hiérarchiques. Cette approche a notamment renforcé l’inflation colossale des fonctions « support » dans les grandes organisations : coordination, contrôle, comptabilité, ressources humaines, achat, communication… qui, au-delà d’un certain seuil, se muent en bureaucraties dont l’informatique se fait régulièrement le bras armé. Utilisée dans ce sens, la technologie renforce la crise du management que nous vivons actuellement. (...)
Dans une grande structure, la caractéristique est une hiérarchisation forte. (...)

« L’empilement des territoires augmente la distance entre les opérationnels et les responsables et la réalité du client, les rendant de moins en moins responsables de la qualité du service fourni. Cette distance au client offre d’ailleurs une mesure assez précise de la déresponsabilisation des acteurs, qui est maximale dans les fonctions support – achats, ressources humaines, contrôle, comptabilité, informatique, communication, marketing. (...)

« Pour l’instant, à part quelques exceptions notoires (Wikipedia, Amazon, eBay, Twitter, Google, Facebook…), [ l’informatique ] se contente de graver dans le marbre les règles obsolètes de systèmes défaillants fondés sur le cloisonnement et la méfiance.

« Nous bâtissons des forteresses comptables vouées aux bureaucrates là où nous pourrions bâtir des Wikipédia dédiés aux usagers et aux opérationnels sur le terrain. Pourquoi ne pourriez-vous pas avoir accès aux données du département voisin ? Pourquoi ne pourriez-vous pas modifier la totalité d’un enregistrement client ? Pourquoi ne pourrais-je pas vous suggérer de corriger une erreur dans vos données ?… (...)

Sortir des citadelles bureaucratiques pour oser la confiance, la coopération et l’innovation collaborative !

« Dans un monde complexe, les approches systémiques se révèlent aujourd’hui mieux à même de répondre aux défis qui sont posés. Le monde à construire sera basé sur l’innovation ouverte, le travail collaboratif, la création de valeur par le partage et la co-création. La chance que nous avons est constituée par l’ensemble des outils et de la philosophie d’Internet qui ont déjà fait leur preuve. Il ne reste à l’entreprise qu’à oser emprunter le difficile chemin de sa révolution interne. » (...)

* Les auteurs :

  Pierre PEZZIARDI, informaticien, entrepreneur et auteur. Il a cofondé le cabinet de conseil OCTO Technology, la solution open source pour la microfinance OpenCBS. Il a été directeur informatique de la Bred et est associé de hellomerci.com, première plateforme de prêts solidaires entre particuliers. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages dont "Mieux, plus vite avec les mêmes personnes, l’informatique conviviale" (Eyrolles, 2010).
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 Serge SOUDOPLATOFF, expert, chercheur et entrepreneur de l’Internet. Il donne de nombreuses conférences sur les mutations induites par l’Internet. Il a cofondé plusieurs entreprises, dont Highdeal en 2000 (vendue à SAP en 2007), Sooyoos en 2008 (développement de sites applicatifs) et Scanderia en 2013 (jeux à composante éducative). Il investit dans des start-up françaises qu’il conseille. Il a publié deux livres : "Avec Internet, où allons-nous ?" (Le Pommier, 2004) et "Le monde avec Internet. Apprendre, travailler, partager et créer à l’ère du numérique" (FYP Éditions, 2012).
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 Xavier QUÉRAT-HÉMENT est directeur de la qualité du groupe La Poste. Président du comité d’orientation stratégique « Management et Services » de l’Afnor, il siège également au groupement des professions de services du Medef. Il a reçu le premier prix du Podium 2012 de la relation client TNS Sofres/Bearing Point.