« Si une entreprise fait appel à un consultant c’est qu’elle a mal quelque part ! » Cette allégation n’est pas totalement fantaisiste ; certains consultants en management en font leur ouvre-boîte : pour vendre leurs services ils cherchent le défaut dans la cuirasse !

Mais réduire l’intervention d’un consultant à celle d’un urgentiste, serait enfermer cette profession dans un rôle purement curatif (voire chirurgical !). Alors qu’elle a vocation à jouer un rôle beaucoup plus riche, à toutes les étapes de la vie d’une entreprise, certes dans des moments critiques, mais aussi et surtout dans les phases heureuses : anticipation, conception, innovation, croissance, investissement, diversification…

Et pourtant, beaucoup de dirigeants de PME hésitent encore à faire appel à des consultants. Ce n’est guère dans leurs habitudes, hormis le recours lorsqu’il s’avère nécessaire -parfois obligatoire - aux professionnels du chiffre et du droit.

Faire appel à des consultants qualifiés devrait devenir un acte banal de gestion pour les PME

Mais notre dirigeant de PME, avec tout le bon sens qui le caractérise, part du principe que « les conseilleurs ne sont pas les payeurs ». Ou se conforte en se rappelant les vers de La Fontaine : « La Cour en conseillers foisonne. Est-il besoin d’exécuter ? L’on ne rencontre plus personne. »

Il est vrai que certains consultants en management, par leur attitude péremptoire, leur galimatias anglo-américain mal digéré, leur power-points énigmatiques et leurs concepts emberlificotés entretiennent ce réflexe de méfiance à l’égard de la gent consultante. La succession de modes managériales plus ou moins heureuses, la faillibilité de modèles d’organisation inspirés de multinationales ou de grandes institutions, et donc impossibles à transposer dans des petites structures, sont aussi de nature à jeter le doute sur l’efficacité réelle du consulting.

Alors, pourquoi faire appel à un consultant ?

Pour lui confier ce que vous-même, dirigeant, ou vos collaborateurs, n’avez pas le temps de mener à bien ? Le consultant n’est pas un sous-traitant. Même s’il peut, temporairement, suppléer la carence des ressources internes à l’entreprise.

La principale valeur ajoutée d’un consultant c’est d’apporter un regard extérieur que les collaborateurs ne peuvent pas porter...pour la simple raison qu’ils sont dedans !

A la différence d’un salarié, ou d’un intérimaire, le consultant n’est pas dans un lien de subordination avec l’entreprise à laquelle il collabore. Il est un prestataire de services autonome. Il ne s’adresse pas à son patron, mais à son client. Ceci lui confère une liberté de jugement et de parole à laquelle le plus proche collaborateur du dirigeant ne peut pas toujours prétendre. D’autant que nombre de dirigeants ont tendance à s’entourer de clones ou de béni-oui-oui...

Ni donneur de leçons, ni cireur de pompes, le consultant se tient dans une distance d’écoute et de respect à l’égard de son client. Il sait que son premier atout c’est sa différence (sinon, pourquoi aller chercher ailleurs, ce que l’on a déjà chez soi !). Différence mais pas indifférence. Sans rien renier de sa personnalité ni de son identité, le consultant doit être capable de « se mettre dans la peau de son client ». Il doit être en mesure de comprendre, avant même le secteur d’activité ou le métier de son client, son « vécu entrepreneurial ». Seule l’expérience du terrain donne cette faculté. On ne l’apprend pas dans une grande école.

Mais cette empathie avec la culture de son client ne doit pas altérer l’esprit critique du consultant : c’est-à-dire sa capacité à dire oui ou non, à conseiller comme à déconseiller, son aptitude à être force de contestation et de proposition.

Le consultant n’est pas un coach

Aujourd’hui la mode est au coaching. Mais, à la différence du coach qui a le projet d’influencer le psychique et la subjectivité de son client (au risque de se prendre parfois pour un gourou), le consultant se tient lui dans une démarche plus « objective ». Il apporte une vision extérieure à celle de l’entrepreneur. Tandis que le coach aura tendance à rechercher la plus grande proximité, le consultant doit conserver une certaine distance, une « distanciation », une prise de recul par rapport à l’objet de sa mission, lui permettant de garder son libre arbitre, sa faculté de jugement critique.

Si le consultant est généralement recherché pour son expertise pointue ou rare, la pertinence de son intervention reposera surtout sur la densité de son expérience humaine et sur ses qualités de savoir-être. Son diagnostic et ses préconisations porteront le sceau de cette épaisseur humaine.

Car, avant même d’avoir besoin qu’on résolve ses problèmes, le client a besoin d’être considéré et rassuré.

Quel est, en effet, le point commun entre tous les dirigeants ? C’est la solitude dans la décision. Le dirigeant, a fortiori chef d’entreprise petite ou moyenne, se retrouve seul à l’heure des choix. Il est précieux pour lui de pouvoir partager ses interrogations –et même ses doutes – avec une personne qui n’est pas partie prenante de l’entreprise.

Rendre la prise de décision moins aléatoire et faire que le dirigeant se sente moins seul au moment de trancher, n’est-ce pas la vraie raison d’être d’un consultant ?

Jacques Gautrand

 Pour contacter Jacques Gautrand : jgautrand(arobase)consulendo.com